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編者的話
變革愈艱鉅，故事要愈動人
如今，變革成為每個領導人都須面對的挑戰。在尋求各項變革工具時，領導人千萬別忽略一種真正能改變人心的軟性訴求，那就是說故事。
全錄（Xerox）前執行長烏蘇拉．柏恩斯（Ursula Burns）以她黑人及女性雙重少數身分，帶領這家大型企業從製造業轉型為服務業，說故事一直是她常用的領導方式。她說：「我學到一件事，說故事非常重要。」她藉由說故事勾勒願景，最後推動了大規模的變革。
想要以說故事的方式來推動變革，領導人首先要深刻了解自己想說的故事，並且能簡單扼要說出，複雜會讓你的故事力量減弱。其次，一定有些資深員工眷戀過去曾打過的美好戰役，為了爭取這些員工的認同，你要時時表揚過去事跡。愈是艱難的變革，愈該備好打動人心的故事，並反覆講述（見〈故事力：重大變革的推手〉）。台北圓山大飯店即是用說故事推動轉型的成功案例，董事長林育生在本期分享他的做法。
除了說故事，領導人還有一項與公司內外溝通的重要工具，那就是公司的「原則」（principle）。原則與價值主張不同，價值主張是廣泛地定義，傳達組織認為什麼是有價值的事物。原則的指引性更強，它是落實策略的指南。Google便以明確的原則來指引營運。多年來它對員工傳達的核心原則為「專注於用戶，其他一切都會水到渠成。」它在日後的許多做法，包括提供免費、高品質的網路產品，如搜尋、Gmail和地圖，並用這些服務帶來廣告收入，都是在這個顧客導向原則的指引下做出的決策（見〈制定公司原則，為決策找到方向〉）。
許多企業都為自己設定了淨零目標，然而，由於溫室氣體排放大部分都發生在供應鏈，因此，與供應商進行更深層的合作便非常重要。百事公司訂下目標在2040年成為淨零企業，並針對不同大小的供應商採取不同的策略。它與全球最大的農業生產和加工廠商ADM簽署協議，讓二者共享的北美供應鏈再生農地面積在2030年之前大幅擴增200萬英畝。對於較小型的供應商，百事則協助它們集體採購再生能源，創造個別供應商無法獨力達成的規模和成本效率。百事的做法值得參考（見〈百事的淨零排放大計〉）。
企業為了創新，常常投入巨額研發資金，但成功機率卻不高。其實，與其埋頭研發，用人脈引進的創新更易成功。領導人應刻意經營人脈，找到關鍵的「催化劑」人物，經由這些人引介更新奇可行的創新（見〈從人脈中提煉創新〉）。
總編輯 鄧嘉玲
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