哈佛商業評論全球繁體中文 02月號/2018 第138期

找出下一個成長動能

2016 年7 月，第一個將擴增實境運用在手機裡的遊戲「精靈寶可夢GO」推出，大受消費者歡迎。這個遊戲在一週後達到巔峰期，共有2,850 萬人下載，但十週後熱潮即消退。那年夏天結束，推出寶可夢的任天堂公司市值也消失了約67 億美元。

這種稱霸一時、卻迅速殞落的新商品，被稱為是「大爆炸式破壞」商品，如智慧型手錶Fitbit、極限運動使用的高畫質錄影器材GoPro、人力資源軟體Zenefits 等，都屬於這類商品。這是因為數位破壞式創新在這些產業裡快速擴張，使得產品的生命週期急遽縮短。雖然這種危機在新創企業中最劇烈，但由於數位破壞很快就會在既有企業中發生，因此所有企業都應在第一波產品殞落之前，找到第二波創新。以網飛（Netflix）為例，它最初以DVD 寄送服務打垮了百視達（Blockbuster），但因為洞察到寄送服務沒有效率，隨即又推出影音串流服務；即使這樣會吃掉既有獲利。如今網飛又運用影音串流優勢，跨足到原創內容，目前它的訂戶數，是有線電視巨擘康卡斯特（Comcast）的兩倍。網飛能持續成功，便是因為它不斷在產品殞落前就發現下一波新產品（見〈啟動第二波創新〉）。台大管理學院院長郭瑞祥說明台灣企業應如何因應。

在全球化的浪潮下，許多企業希望藉著在海外擴張而大幅成長。日本無印良品的全球化策略，不同於其他企業的大舉而迅速，它採取審慎評估的方式。目前它在日本有418 家店，在海外有403 家店，海外營運占業務35％，相當成功。它的海外擴張原則為：第一，堅持製造美觀而平價的商品、不打廣告，且要求全球的店面給顧客的體驗都相同。其次，堅持財務上的紀律，也就是在一個地區的現有店面開始獲利後，才再開店。第三，鎖定都會、大學地區，以及電子商務強勁的地區，以利業務推展。無印良品謹慎周延的海外擴張策略，可為參考（見〈無印良品的慢成長策略〉）。

現代行銷人員可在網路上追蹤消費者偏好，進而打造精準的行銷方案。但有研究顯示，利用線上「監控」來銷售產品，會導致消費者反彈。怎麼避免這種情形呢？行銷人員應遵守下面三個原則。第一，讓消費者了解自己為什麼會看到這則廣告；第二，讓消費者掌控自己可分享哪部分的資訊；第三，讓消費者感覺這樣的廣告對他們有益。總之，所有的廣告都應以消費者為中心，為他們創造價值，就不會引起反彈（見〈別讓廣告越了線〉）。

跨境電商近年的爆炸性成長，正全面改寫傳統的貿易供應鏈，eBay 大中華區首席執行官林奕彰在本期分享對市場變化的看法。

社會新鮮人常嚮往在新創企業工作，認為它前途無量。然而，並不是每個人都適合新創企業，你可以從下列三個面向來評估自己是否適合。首先，你必須要會管理不確定性；你的假設會不斷受到測試，職責和角色不斷變動。其次，你必須喜好突破極限，一直尋求解決問題的方法。最後，你要像企業主一樣思考；不只關切自己的工作，還要關切公司各種事務（見〈你適合新創公司嗎？〉）。

在數位時代，商業模式快速地更迭，傳統管理方式已不適用。這期雜誌中，幾位重要管理學者從不同角度建議因應的方法。哥倫比亞大學商學院教授麥奎斯提出衡量新成長事業的方法，以減少新事業實際成長和期望的落差（見〈瞄準成長四大心法〉）。《執行力》的作者夏藍，則提出董事會應如何協助執行長啟動數位革命，成功轉型（見〈跨越數位鴻溝五大行動〉）。本期也專訪了台灣的傳統產業，談如何因應數位浪潮。紡織業的旭榮集團執行董事黃冠華，以及金融業的富邦金控資訊長李相臣，分別分享了他們的心得。

執行副總編輯 鄧嘉玲